Livet på HELIX

Ledare mars 2013
TID – en förutsättning för hälsa och arbetsförmåga 

Arbetslivet är tillgängligt i olika grad för olika personer och grupper i vårt samhälle. Som övergripande retorisk och politisk ansats gäller den så kallade arbetslinjen, det vill säga att vi alla har en skyldighet, men också en rättighet, att bidra till vår egen försörjning och till samhällets välfärd genom att arbeta. Denna princip får också stöd i forskningen som visar att arbete bidrar till att vi mår bättre, att vi får

tydliga sociala roller, att vi utvecklas, att vi ingår i andra gemenskaper än enbart den egna familjen och vi får ekonomiska resurser som gör det möjligt att vara aktivt delaktiga i samhället. Att ha ett arbete bidrar således till hälsa och till ett längre liv.

Vi ser dock en ökande tendens till att alla inte ”ryms” på arbetsmarknaden. Personer med funktionsnedsättningar på grund av skada eller sjukdom, långvarigt sjukskrivna, ungdomar, personer som kommit till Sverige från andra länder på grund av den politiska situationen i hemlandet, har alla svårt att få tillträde till arbetslivet. Detta speglar i viss mån hur kraven i arbetslivet har förändrats. Inte bara fysiska, psykiska och sociala förmågor, men också kompetens för att ständigt kunna medverka i föränderliga arbetskrav är numera betydelsefullt för att få tillträde till arbetslivet. Att ha stått utanför arbetslivet under en period, som långtidssjukskriven eller arbetslös, innebär att man inte längre med säkerhet har den kompetens som krävs för arbetsuppgifterna. Detta innebär självklart ett problem både för den enskilda individen och för arbetsplatsen. Återintegrering på arbetsplatsen efter en längre frånvaro ställer krav på både socialt stöd och utvecklingsstöd för att den enskilda individen skall kunna återta full arbetsförmåga och produktivitet.

Arbetsförmågan, och därmed rätten till sjukpenning, bedöms vanligen av sjukskrivande läkare inom primärvården. Ett problem för läkare, och därmed också för den sjukskrivne, är att deras kunskap om arbetsförhållanden och arbetslivets krav i olika branscher är mycket begränsad. Att bedöma arbetsförmåga innebär att bedöma om de funktionsnedsättningar som individen har leder till att  han/hon inte kan utföra sina arbetsuppgifter, eller några alternativa arbetsuppgifter, hos arbetsgivaren. När det är fråga om diffusa sjukdomstillstånd, som smärta eller vissa psykiska besvär, är det svårt för läkaren att ta ställning till detta på den korta tid man har till förfogande för ett besök, och bedömningen riskerar att i viss mån bli en gissning. Nästa instans, som är Försäkringskassan, skall i sin tur fastställa om läkarens bedömning av arbetsförmågan är korrekt, innan sjukpenning beviljas. Regelverket styr handläggarnas bedömning och vi läser regelbundet i media om ”upprörande” fall. Det vi inte läser i media är att de organisatoriska och strukturella förutsättningarna för handläggningen inom Försäkringskassan innebär att handläggarna måste arbeta snabbt och enligt regelstyrda metoder, man har inte tid att sätta sig in i fallet och utreda förutsättningarna i varje enskilt fall.

Välfärdsaktörerna arbetar således i resurssnåla organisationer, liksom de flesta andra verksamheter idag, och de befinner sig i ständig organisatorisk omvandling som ställer krav på kompetensutveckling och lärande för de anställda. Dilemmat för välfärdsaktörerna är att bibehålla ett etiskt och rättssäkert förhållningssätt i sina bedömningar och beslut, samtidigt som kraven på att arbeta snabbt är tydliga. Räcker tiden till för detta?

Arbetsplatsen har en mycket stor betydelse för om och när en sjukskriven medarbetare kommer tillbaka i arbete. Dels har arbetsledaren en betydelsefull roll som dirigent för hur man förhåller sig i arbetsgruppen gentemot en medarbetare som kanske har förändrats i olika avseenden på grund av sin sjukdom, dels har arbetskamraterna en stor betydelse, ett stödjande socialt klimat är en viktig förutsättning för att återgång i arbete skall lyckas. Flera av våra studier visar att arbetskamrater tar ett mycket stort ansvar för att hjälpa kollegan tillbaka i arbete, man anpassar till exempel arbetet och tar över en del arbetsuppgifter periodvis, medan arbetsledare ofta är geografiskt eller organisatoriskt långt borta och förlitar sig på att arbetsgruppen sköter anpassningar. Arbetsledare upplever ofta att man inte har tid att aktivt hålla i processen. På många arbetsplatser finns en policy för hur man skall förhålla sig och vad man skall göra om någon blir sjukskriven, ofta anges att man skall hålla kontakt med den sjukskrivne. I allmänhet saknas dock policies för vad man skall göra då den sjukskrivne kommer tillbaka, vilket försvårar både för arbetsledaren och för arbetskamraterna. Flera studier visar att arbetsledare känner stor osäkerhet i hur man skall bemöta framför allt medarbetare med psykiska besvär, denna osäkerhet kan ibland leda till att bemötandet inte blir det bästa och man ger sig inte tid att skapa goda förutsättningar för en bra dialog. Produktionskraven måste hela tiden prioriteras och tiden räcker inte till för att också hantera återintegration av sjukskrivna medarbetare. Ibland leder detta till att en sjukskriven person kommer tillbaka för tidigt i arbete, med ökad risk för sjuknärvaro. Sjuknärvaro är ur arbetsgivarens synpunkt mer kostsamt än sjukfrånvaro och kan skapa svårigheter för kollegorna på arbetsplatsen.

Sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocessen karakteriseras således av att många olika aktörer, hälso- och sjukvården, försäkringskassan, arbetsgivaren och arbetskamraterna, alla arbetar under tidspress och har små organisatoriska förutsättningar för att ta hänsyn till varje enskild sjukskrivens särskilda förutsättningar och behov. I praktiken innebär detta att den enskilda individen själv får ta ett allt större ansvar för att navigera i välfärdssystemet och för att komma tillbaka i arbete. För många är detta inte något problem, för några kan det innebära stora svårigheter och leda till att man inte kommer tillbaka.

Betydelsen av att anpassa bedömningar och rehabiliteringsåtgärder till varje enskild sjukskrivens speciella förutsättningar och behov, snarare än att arbeta med rutiniserade åtgärder, blir allt tydligare. Detta ställer krav på att det ges tid för samtal, en kontinuerlig dialog mellan de olika aktörerna och med den sjukskrivne där man diskuterar mål och åtgärder. Att skapa förutsättningar för en sådan dialog innebär också att man skapar förutsättningar för lärande och kompetensutveckling i verksamheten. Att kommunicera om hinder och möjligheter, att diskutera möjliga åtgärder, innebär för arbetsledaren och arbetskamraterna en ökad kunskap om klimatet på arbetsplatsen och om kraven i arbetsuppgifterna i relation till medarbetarens förutsättningar och behov. Ett sådant lärande kan också innebära att andra sjukskrivningar kan förebyggas.

Inom Helix bedriver vi sedan många år forskning om förutsättningar för hälsa och arbetsförmåga. Förutsättningar för att förebygga ohälsa på arbetsplatser är en hörnsten i denna forskning och successivt ser vi att förutsättningar för lärande och innovativt tänkande i organisationer är nära förknippat med förutsättningar för hälsa och god arbetsförmåga. Ett andra centralt forskningsområde berör sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocessen, där komplexiteten till följd av att så många olika verksamheter med olika mål och strukturella förutsättningar är involverade skapar svårigheter inte bara för den sjukskrivne individen, utan också för arbetsplatsen. Inom Helix och med Helix partnerskap har vi unika förutsättningar att utveckla kunskap och arbetsmetoder för att utveckla förebyggande och hälsofrämjande arbete, och att skapa förutsättningar för en bättre sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess.

Kerstin Ekberg
Professor i arbetslivsinriktad rehabilitering, Forskningsledare vid Helix

 

Ledare februari 2013:
Medarbetardriven innovation

Innovationer och innovativitet står högt upp på den politiska agendan i Sverige, liksom i alla andra länder, och i Östergötland liksom i alla andra län. Detsamma gäller organisationer och arbetsplatser. Innovativitet ses som en försäkran mot stagnation. Stagnation är något som inga organisationer, vare sig privata eller offentliga, har råd med. Det var ett viktigt skäl till att Innovation är ett av Helix´ nyckelord.  Innovationer uppstår inte ur intet. De är ett resultat av individers förmåga och initiativ. Att sådana individer kan finnas i alla organisationer och på alla nivåer i organisationer var en utgångspunkt för den kallelse till ett möte i Oslo om Medarbetardriven Innovation (MDI) som nådde Helix i början på hösten 2012.

Initiativet till MDI-träffen togs av norska Handelsdepartementet. Man vände sig till ansvariga departement och myndigheter, arbetsgivarorganisationer, fackliga organisationer och forskare i alla de nordiska länderna. Helix hade av initiativtagarna identifierats som den viktigaste forskarmiljön i Sverige – ja faktiskt i hela Norden. Anna Fogelberg Eriksson och jag representerade Helix. Mötet var intressant på många olika sätt. Vilka som hörsammade kallelsen, och vilka som inte hörsammade den var det första som noterades – även om det inte finns anledning att tillämpa ”kremlologi” - kallelserna kom väldigt sent. Norge hade med deltagare från alla tänkta parter. Den Skandinaviska modellen tycks mest intakt där. Övriga länder hade ojämn representation. Vi, och en kollega från KTH (Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm) var de enda svenskarna.

Merparten av mötet ägnades åt diskussioner av hur medarbetarnas innovativa förmåga ska tas tillvara. Att den finns ifrågasattes egentligen aldrig. Intressanta frågor var om, och hur, innovativiteten påverkas av förändringarna i arbetslivet. Som exempel på det kan nämnas att tjänsternas andel av produktionen ökat överallt. De är svårare att patentera, sprida osv. Ett annat exempel är att anställningsformerna ändrats och att styr- och kontrollsystemen ändrats. Var betyder det för medarbetarnas vilja och förmåga att vara innovativa? En tredje fråga gällde ersättningssystem. Är det organisationen eller gruppen eller individen som ska belönas? Och hur ska belöningar se ut? Den frågan  kom också upp på ett partnerskapsmöte vi hade i höstas. En av våra parter, från ett tillverkande företag, berättade om hur de ändrat sina ersättningssystem som följer på förslag till förbättringar och förändringar som införts. Att utse en enskild medarbetare var ofta problematiskt eftersom ideer och lösningar ofta växer fram som ett resultat av diskussioner mellan flera medarbetare. Innovationer visar sig ofta vara kollektiva processer som det numera formuleras inom forskningen.

Vi fick också intressanta exempel på arbetsplatser som arbetat framgångsrikt med att uppmuntra och genomföra innovationer. Ett exempel var från ett tillverkande företag i Norge och ett annat från ett sjukhus i Danmark. Inom Helix partnerskap finns också sådana positiva exempel. PIMM-projektet presenterade vi och det nämns också i rapporten från det nordiska mötet. Men det finns många andra exempel. Hör gärna av er till forskare och berätta.

En grupp utsågs att jobba fram ett program som man hoppas få finansierat av Nordiska Ministerrådet. Anna Fogelberg Eriksson har ”hållit i pennan” från vårt håll. Snart kan programmet laddas ner från Helix’ hemsida. Förhoppningsvis kommer många av våra parter att få möjlighet att delta framöver och vilja delta framöver. Det finns mycket att göra inom det här området.

 

Elisabeth Sundin
Professor i företagsekonomi, Forskningsledare vid Helix
 

 

 

Ledare november 2012:
Att lära sig mer från ’Goda exempel’

Jag är just hemkommen från en EU-konferens i Berlin där jag var inbjuden talare kring temat ”Transfer of Good Practises”. Man hade snappat upp en artikel i Regional Studies med just det temat, som undertecknad tillsammans med ett par forskarkollegor skrev för några sedan. Men varför i hela friden detta plötsliga intresse för goda exempel? Jo, precis som vi proklamerade i vår artikel, så har det nu upptäckts att man – och i det här fallet EU-kommissionen – är världsmästare på att ta fram en mängd olika former av goda exempel. Dock tenderar dessa att enbart bli hyllvärmare, och följden är att man varken lär sig från eller implementerar dem. Ett stort slöseri med tid och resurser och framförallt med det kunnande som finns.

På konferensen presenterade jag vårt Entreprenörskapsprogram (ENP), som riktar sig till viljestarka individer som bär på idéer och har för avsikt att starta nya företag eller verksamheter. Programmet hade en fantastisk utveckling från sent 1990-tal och en tioårsperiod framåt. Under denna period överfördes programmet till åtta universitets- och högskoleregioner i Sverige där totalt 35 entreprenörskapsprogram implementerades. Det var faktiskt så att periodvis var programmet större på bortaplan än hemma i Linköping. Flera av dessa program är idag mycket framgångsrika och genomförs gentemot Linköping helt självständigt. Vad man från konferensvärdens sida ville veta var hur detta hade gått till, vilka framgångsfaktorerna är och inte minst vilka resurser som krävts.

Det blev en rätt livlig diskussion efter presentationen, och det var framförallt två aspekter som hamnade i fokus nämligen hur viktiga de personliga relationerna i sammanhanget är och hur man med relativt små resurser kan uppnå stora resultat.

I princip kan man säga att i alla överföringssituationer så finns det en ”avsändare” och en ”mottagare” av det goda exemplet som tillsammans bestämmer agendan. Det som sker mellan dessa båda aktörer är centralt och det är viktigt att båda är vinnare. Pilen är således inte enkelriktad utan dubbelriktad. På ”sändarsidan” måste det finnas en entusiast som är villig att ge ifrån sig sitt kunnande och den modell som det goda exemplet kretsar kring. Denne ser också möjlighet att lära sig och samtidigt utveckla det goda exemplet på hemmaplan. Å den andra sidan så har vi mottagaren som kanske står för initiativet och har en agenda där det goda exemplet är en viktig pusselbit i strävandet efter att utveckla en ny verksamhet eller en region. Denne måste också gå i bräschen för implementeringen – se till att det hela verkligen blir av – för det kan som i så många andra sammanhang finnas ett ”non-invented-here syndrom” som motverkar själva implementeringen av det goda exemplet.

Ett annat exempel som presenterades på konferensen var från Slovenien. Här hade man under några år systematiskt försökt överföra goda exempel genom olika arrangemang. Särskilt intressant var det fall där flera ”avsändare” går samman i själva överföringsprocessen och därigenom kan bidra med kompetens på en bredare front än om det enbart hade varit fråga om en aktör. Någon forskning i syfte att studera detta hade man dock inte gjort.

I de gruppdiskussioner som följde så utvecklades flera tankar och idéer avseende hur man skulle kunna ordna mötesplatser för att synliggöra och faktisk konkret implementera goda exempel.

En fundering är om inte Helix skulle kunna vara ett forum för just sådana implementeringsaktiviteter. Genom partnerskapet och den tvärvetenskapliga forskningen som redan finns på plats skulle mycket intressanta resultat kunna uppnås. Det är faktiskt så att det finns mycket lite forskning kring just överföring av goda exempel mellan organisationer. Vi behöver mer kunskaper kring vad som utmärker dessa exempel, implementeringsprocesserna i sig och inte minst hur vi mäter resultaten. Helix med sitt partnerskap och interaktiva forskningsansats skulle kunna åstadkomma slagkraftiga resultat både i teori såväl som i praktik.

Magnus Klofsten, Professor i Entreprenörskap

 

Ledare augusti 2012:
Jakten på den heliga graal: Entreprenörskap och Innovation inom organisationer

”Inom allt fler branscher inser man att kreativitet är lönsamt för alla och därtill avgörande i skapandet av nya innovationer och affärsidéer”, skriver en medlem av regeringens framtidskommission i Dagens Industri före sommaren. Budskapet är på intet sätt nytt. Entreprenörskap och Innovation är två av nyckelorden för HELIX. Vi är alla – forskare, företagare, anställda, politiker, tjänstemän, finansiärer – för entreprenörskap och innovation. Alla är på jakt efter dessa fenomen, men hur ska vi fånga dem, och hur vet vi om vi skjuter mot eller vid sidan av målet?

Till att börja med måste vi, i alla ovan nämnda grupper, hålla isär begreppen entreprenör och företagare. Många företagare är entreprenörer och många entreprenörer är företagare, och så länge satsningarna görs på entreprenöriella företagare är allt gott och väl. Men alla företagare är inte entreprenörer och alla entreprenörer är inte företagare. Att vara entreprenör innebär att ha en på något sätt ny idé, eller idé om att kombinera tidigare existerande idéer på ett nytt sätt, och att förverkliga den idén i handling. Förverkligandet kan ske genom att kommersialisera idén i ett eget företag eller genom att driva igenom den inom en existerande organisation – privat, offentlig eller ideell. I den hårdnande globala konkurrensen har vi – Europa, Sverige, Östergötland – inte råd att missa den idérikedom och initiativkraft som finns inom dessa organisationer. Frågan är också om vi har råd att lägga krafter och resurser på de företagare som inte är entreprenöriella, men den frågan lämnar jag därhän just nu.

Entreprenörskap inom organisationer av olika slag, ibland kallat intraprenörskap, har potentialen att kombinera den stora organisationens resursstyrka med just handlingskraft och idérikedom. Därför har det i entreprenörskapslitteraturen beskrivits som något av organisationernas ”heliga graal” i den meningen att det är något som många letar efter men inte finner.

Begreppen entreprenörskap och innovation ligger mycket nära varandra när de bredaste (Schumpeterianska) definitionerna tillämpas. Man kan till och med hävda att begreppens innebörder sammanfaller. Både entreprenörskapspolicy och innovationspolicy riskterar att skjuta vid sidan av målet om vi alltför ensidigt fokuserar på de branscher och/eller grupper av anställda som automatiskt förknippas med entreprenörskap och innovativitet. Vi riskerar då exempelvis att missa de växande tjänstesektorerna, såsom vårdbranschen, omsorgsbranschen och skolbranschen. Vi riskerar också att se tekniska och naturvetenskapliga innovationer, men missa tjänsteinnovationer och organisatoriska innovationer, i synnerhet om de är av mer vardagsnära karaktär.

Ett begrepp som fångar den här typen av innovationer är Employee Driven Innovations, EDI. Inom HELIX jobbar entreprenörskapsforskare, innovationsforskare och pedagogikforskare sida vid sida med att studera och utveckla metoder för att fånga upp de anställdas innovativitet och entreprenörskap. Det s.k. PIMM-projektet, som handlade om produktinnovation i vård och omsorg, var ett sådant exempel som nu får ringar på vattnet när flera kommuner tar upp tråden. Östsams pågående arbete med en regional innovationsagenda, och HELIX interaktiva forskning kring detta, är ett annat, och pågående, exempel. Låt oss ha visionen om att det blir det HELIX som finner vägen mot organisationernas heliga graal.

Malin Tillmar, Docent och Biträdande föreståndare för HELIX.

 

Ledare maj 2012: Utbildning leder inte med automatik till kompetensutveckling

Det görs idag ganska omfattande satsningar på utbildning och lärande i arbetslivet. Tyvärr är dessa satsningar alltför ofta av ganska traditionell karaktär. Man skickar lite slentrianmässigt medarbetare på en kurs eller anordnar kurser på arbetsplatsen, ofta utan att se närmare på vad som krävs för att en satsning ska leda till avsedda resultat och effekter. I brist på mer ingående behovsanalyser, med föga uppmärksamhet från ledningen, och ofta med bristande uppföljning av vad deltagarna lärt sig, så kan man inte förvänta sig annat än att gjorda satsningar allt för ofta blir bortkastade pengar.

Nya kompetenskrav föranleder kompetensbrist
Samtidigt står frågor om kompetensförsörjning högt på listan över de utmaningar som företag och offentliga verksamheter idag står inför. Resultaten från en nyligen publicerad global enkätundersökning genomförd av PwC (www.pwc.com/hrs) visar att ca två tredjedelar av vd:ar över hela välden pekar på kompetensbrister som den viktigaste frågan som företaget idag står inför. Kompetenskraven förändras hela tiden. Om inte medarbetarnas kompetens förändras i takt med kompetenskraven, kommer det till slut att uppstå ett glapp. Det glappet kan leda till bristande kvalitet i verksamheten och därmed i slutläget drabba kunder/brukare.

Hur hanterar vi då kompetensbristerna i den egna verksamheten? Vi är som antytts ovan många gånger duktiga på att skicka medarbetare på olika typer av utbildningar, men dåliga på att ta tillvara de kunskaper som utbildningen leder till. Det är ingen mening med att satsa på kompetensutveckling, om man inte samtidigt diskuterar hur man ska ta tillvara de kunskaper och den kompetens som utbildningen ska leda till. Satsningar på utbildning ökar kunskapsnivån, men om kunskapen inte får omsättas i handling och ett fortsatt lärande är det ändå inte till mycket nytta vare sig för den enskilde medarbetaren eller för verksamheten. Det blir helt enkelt ett slöseri med resurser.

Vad krävs för att kompetensutvecklingen ska ge resultat?
Vi kan utifrån egen och andras forskning peka på en rad viktiga faktorer som har betydelse för att satsningar på kompetensutveckling i företag och organisationer ska bli framgångsrika. En viktig sak är att koppla ihop satsningar på kompetensutveckling med andra utvecklingsinsatser vad gäller HR, produktions-/verksamhetsutveckling, kvalitet eller andra områden. Genom sådan integration kan man uppnå avsevärda multiplikatoreffekter!

En annan viktig faktor är ledningens uppmärksamhet på och stöd för de satsningar som görs. Berörda chefer måste se och stödja medarbetares lärande och kompetensutveckling. De måste vara aktivt involverade i arbetet att identifiera utvecklingsbehov, visa på vägar, se till att insatser organiseras, följa upp utbildningarna och se efter vad som behöver ändras i verksamheten för att kompetensen ska tas tillvara. Att chefer/ledare i en verksamhet uppfattar frågor om medarbetares utveckling och lärande som en del av sitt chefsuppdrag är viktigt för att skapa ”lärande organisationer” där det sker ett lärande både på individ- och organisationsnivå.

Inte minst inom HELIX har vi nu under en följd av år bedrivit forskning kring kompetensförsörjning och andra HR-frågor. Idag finns en stabil grund i form av både forskningsbaserad och praktisk kunskap inom detta område. Vi vill förstås medverka till och understödja att vår kunskap kring dessa frågor kommer till praktisk användning.

Har du frågor om vår forskning om kompetensförsörjning kontakta gärna Per-Erik Ellström, 0705-20 00 66, per-erik.ellstrom@liu.se

 

---

 

Ny föreståndare på HELIX VINN Excellence Centre

HELIX får en ny föreståndare från och med mars 2012. Den nya föreståndaren heter Mattias Elg och är professor i Kvalitetsteknik vid institutionen för ekonomisk och industriell utveckling. Bytet av föreståndarskapet är sedan länge planerat och Per-Erik Ellström, tidigare föreståndare, fortsätter som forskningsledare vid centret. Mattias Elg har varit biträdande föreståndare sedan 2010 och delaktig i HELIX sedan dess start 2006.

Mattias har länge varit verksam vid LiU och tog sin civilingenjörsexamen från Industriell Ekonomi vid Linköpings universitet 1997. Han blev lektor i kvalitetsteknik 2001 efter att ha disputerat i Kvalitetsteknik med koppling till CMTO - Centrum för studier av Människa, Teknik och Organisation - med en avhandling om ledarskap och mätetal. Mattias driver idag flera forskningsprojekt om förutsättningar och modeller för att framgångsrikt driva kvalitets- och verksamhetsutveckling både i privata och offentliga organisationer. Tre tema som är centrala i Mattias forskning just nu är tjänstebaserade modeller och metoder för att involvera kunder i utvecklingsprocesser, organisering av strategiska verksamhetsutvecklingsprogram och mätetalsbaserad styrning och kvalitetsutveckling. Han handleder även doktorander, bland annat Jostein Langstrand som disputerade den 16 mars 2012 med avhandlingen "Exploring organizational translation - A case study of changes toward Lean Production". Mattias publicerar flitigt i internationella tidsskrifter och deltar även i undervisning av civilingenjörer på Linköpings universitet.

Som nybliven föreståndare ser Mattias fram emot ett spännande och intressant uppdrag, särskilt HELIX Academy som kan bli ett mycket intressant utvecklings- och utbildningsprojekt inom HELIX. Vi hoppas kunna utveckla HELIX Academy till att bli en mötesplats för kontaktskapande, seminarier, utbildningsaktiveteter, erfarenhetsutbyte och fördjupad dialog mellan parterna i HELIX. Det viktigaste uppdraget för föreståndaren är att skapa förutsättningar för att vi på HELIX utvecklar samhällsrelevant forskning av hög vetenskaplig kvalitet, menar Mattias. För att vi ska kunna ha påverkan måste forskningen vara av hög kvalitet och vi måste ständigt arbeta för att hitta nya intressanta frågeställningar, modeller och teoretiska infallsvinklar på praktiskt relevanta problem.

Har du frågor eller idéer om den fortsatta utvecklingen av centret får du gärna höra av dig till den nya föreståndaren Mattias Elg, tel 013-281154, mattias.elg@liu.se
 

---

 

Jostein Langstrand, först ut av de HELIX-antagna doktoranderna att disputera

 

Den 16 mars disputerade Jostein Langstrand med sitt arbete Exploring organizational translation - A case study of changes toward Lean Production. Vi har träffat Jostein för att få veta lite mer om hans studier och kommande uppd

Jostein är född och uppvuxen i Oslo. Han har en civilingenjörsexamen i grunden och har studerat både vid Högskolan i Oslo, Chalmers och Linköpings universitet. Redan under grundutbildningen väcktes ett intresse för forskning, och att jobba som forskare var något som lockade Jostein. Mot slutet av sin utbildning tipsades han av sina lärare (nuvarande kollegor) att söka till HELIX forskarskola vid första doktorandutlysningen. Jostein blev senare en av drygt tio antagna doktorander.

Om sin avhandling säger Jostein detta
- Den handlar om införandet av Lean, och hur utfallet påverkas av ett samspel mellan de mänskliga och tekniska aspekterna av verksamheten och förändringsprocessen. En slutsats är att ett helhetsperspektiv ger bättre förutsättningar för att lyckas med den typen av förändringsinsatser.

Jostein har tyckt om att doktorera. Han beskriver det som utmanande, spännande och fritt. Att ha varit en del av HELIX forskarskola och forskarmiljö ser han som en oerhört stor tillgång. Att forska är inte alltid enkelt, och Jostein har fått uppleva både frustration och förvirring under arbetets gång. Han säger att det kan vara svårt att hantera sådana situationer, men kan i efterhand se att detta har gett värdefulla lärdomar.

Just nu innehar Jostein ett vikarierande lektorat på avdelningen för Kvalitetsteknik, vilket förhoppningsvis kommer att övergå till en fast anställning inom några månader.

- Jag kommer också att överta rollen som studierektor på avdelningen för kvalitetsteknik, och har fått förmånen att komma in i nya forskningsprojekt med koppling till Helix, säger Jostein. Jag hoppas att få möjlighet att utveckla mina idéer från avhandlingsarbetet och fördjupa mina kunskaper inom området.

Anm: Jostein Langstrand hette tidigare Pettersen varför mycket av hans material finns publicerat i detta namn.
Text: Johanna Engström